Chapitre 13 – Le budget

 


Objectifs du chapitre

Note aux enseignants : Pour obtenir la comparaison des objectifs de connaissance des 4e et 5e éditions, cliquez ici.

*Erratums : pages 355 à 357  / page 378

Objectif 1 : Connaître l’origine du budget, la fonction et les styles budgétaires
Même si son origine remonte à plusieurs siècles, c’est vers 1920 que le budget est devenu un outil de contrôle servant à gérer les entreprises. Dans les entreprises relevant de l’État, on l’a d’abord utilisé afin de limiter les dépenses publiques et par conséquent les taxes. Aujourd’hui, la pratique budgétaire vise à améliorer la performance de l’entreprise et des individus. Le budget incite les gestionnaires à planifier, il fournit des balises pour évaluer la performance et il aide à coordonner la gestion des différentes unités administratives de l’entreprise. Trois styles budgétaires principaux sont pratiqués; ils diffèrent par leur composition relative des fonctions de planification et de contrôle. Ils sont appelés : la planification stratégique, le contrôle stratégique et le contrôle financier. Selon ce dernier, aussi appelé budget contractuel, le budget constitue un engagement ferme des gestionnaires et il est suivi de manière serrée. Les deux premiers, parfois regroupés dans un style appelé budget d’orientation, servent davantage d’outil de diagnostic et ils sont utilisés pour faire connaître les stratégies et les programmes.Objectif 2 : Présenter les budgets qui constituent le budget
Le budget d’investissement est étudié dans le cadre de la stratégie de l’entreprise. Puis viennent le budget des ventes, le budget de production et les budgets qui lui sont associés. Une fois que les budgets d’exploitation sont établis, on dresse les budgets financiers.

Objectif 3 : Décrire les trois phases du processus budgétaire
Maîtriser le processus budgétaire signifie connaître le fonctionnement de chacune de ses étapes, en particulier les rapports entre les étapes et entre les  budgets, à l’intérieur des trois phases qui permettent de le décrire. Ces trois phases sont la finalisation, le pilotage et la postévaluation. le processus budgétaire débute par la planification stratégique, qui guide la préparation de l’ensemble des budgets. Cette phase implique dans certains cas la participation des gestionnaires. La phase de pilotage nécessite de se positionner sur la transparence du processus budgétaire, les degrés de rétroaction et de difficulté des objectifs budgétaires. La phase de postévaluation amène à s’interroger sur l’intégration du système d’évaluation et de rémunération compensatoire des employés.

Objectif 4 : établir la distinction entre l’approche contingente et l’enquête sur les pratiques budgétaires
Si l’approche contingente a permis d’établir les variables macro qui peuvent influer sur la satisfaction à l’égard du budget, des études s’intéressent dorénavant aux pratiques budgétaires concrètes et aux nuances dans l’utilisation du budget pour la planification et le contrôle.

Objectif 5 : Présenter les défis de la gestion budgétaire
Les grands défis de la gestion budgétaire renvoient aux principales critiques qu’elle a soulevées et qui ont amené certains à recommander sa disparition (par le BBRT), notamment la difficulté de fixer des cibles appropriées, la sous-optimisation des résultats, la manipulation des données, les coûts en ressources élevés et la mauvaise gestion du processus budgétaire. Les nouvelles technologies facilitent grandement l’élaboration du processus budgétaire, mais, pour relever les défis de la gestion budgétaire, il faut adopter l’attitude et le comportement appropriés.

Objectif 6 : Connaître les principaux facteurs de réussite du processus budgétaire
Les principaux facteurs qui contribuent à la réussite du processus budgétaire sont les suivants : une structure organisationnelle solide, dans laquelle les rapports d’autorité et de responsabilité sont clairs et cohérents; des stratégies et des objectifs clairs; l’acceptation générale du processus budgétaire; une véritable participation des gestionnaires; et une recherche et une analyse sérieuses.

Objectif 7 : Être sensibilisé au budget moderne
Le budget moderne renouvelle l’ancien par l’utilisation croissante de cibles étirées, sont intégration à la gestion par processus, l’utilisation de cibles non financières et la mise à jour des prévisions budgétaires, et le dosant entre un contrôle diagnostique et un contrôle interactif.


Exercices

Pour les équivalences des exercices entre les 4e et 5e éditions, cliquez ici. Les exercices proposés dans le présent complément Web ont été répartis en trois niveaux de difficulté, soit :

a – appliqué
b – bonifié
c – complexe




Capsules vidéo

 

 

 


CAPSULE VIDÉO 13.1 – Accélérateurs de changement liés au processus budgétaire

Madame Johanne Cassis, vice-présidente principale, Finance, Corporatif et Administration chez AXA Canada, traite de la manière dont les cylindres – priorités opérationnelles et accélérateurs de changement – sont liés au processus budgétaire.

CAPSULE VIDÉO 13.2 – Processus budgétaire et rémunération incitative
Madame Cassis fait état du lien entre le processus budgétaire et la rémunération incitative

CAPSULE VIDÉO 13.3 – Mise à contribution des filiales
Madame Sonia Côté, vice-présidente, Plan, Budgets, Résultats, explique de quelle manière les filiales sont appelées à participer au processus budgétaire et quelles mesures permettent d’évaluer leur satisfaction face aux services fonctionnels du siège social d’AXA.

CAPSULE VIDÉO 13.4 – Processus budgétaire
Madame Audrey Tailleur, Directrice, Contrôle de gestion et de la performance, fait la lumière sur le processus de revue des prévisions, jugeant fondamentale l’atteinte des cibles budgétaires, voire de l’excellence opérationnelle.

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